人物名片
姓名：陳曉宇
籍貫：溫州瑞安
出生：1975年6月
職務：浙江力諾流體控制科技股份有限公司董事長
經歷自述：我高中畢業就與閥門結下緣份，2003年創立了屬于自己的閥門廠。由于在一個合適的時機下選擇了一個合適自己的行業，所以創業之初企業發展很順利。不過隨著時間的推移，原本在順境下被忽視的一些小問題終于積累出大問題集中爆發。我開始學著放慢速度重新思考，就像一則墨西哥寓言講的那樣，人有時候需要放慢腳步等一等靈魂。企業發展太快，人才、管理就難以跟上，只有進行規范化轉型才會有更好的發展。事實上這種做法也確實取得了很好的效果，我的企業很快完成股改，并成功掛牌新三板。
高中畢業結緣閥門，近20年專注讓他在這個行業如魚得水。但隨著經營思想的轉變，從三板上市到醞釀真正的民族品牌，他又有了新的目標——
圖說
白襯衫配黑褲，再背上一個雙肩包，白手起家的陳曉宇有著一臉書卷氣。他創辦的企業，有順境，也有逆境。他喜歡的管理大師彼得·德魯克告訴他“使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么?！笔恰白龃蟆边€是“做久”，一字之變，使他的企業重回正軌，不但踏上了三板，更將目標定向了創業板。本期“溫都財訪”帶你走近溫州首家掛牌新三板的企業創始人。
一句
用出世之心做入世之事。
專訪
關鍵詞：辭職創業
溫都財訪：你跟閥門的緣分從什么時候開始？
陳曉宇：我18歲高中畢業后進入了瑞安市新塍閥門廠工作，從此以后閥門是我唯一的選擇，無論是工作還是創業只與閥門有關。在瑞安市新塍閥門廠我從工人開始，干過技術，做過銷售，兩年后當上廠長助理。做到第10個年頭，因為感覺與上一代企業管理者的理念存在差異，我選擇了辭職。2003年1月，我與幾個志同道合者創辦力諾閥門公司，注冊資金100萬元，我是大股東并出任董事長。
關鍵詞：50強企業
溫都財訪：創業達到了你辭職時的預期么？
陳曉宇：應該說完全超預期。2003年至2007年算是力諾的高速增長期。我當時定義為草根創業、野蠻增長。因為前期有在閥門廠的經驗積累，相對來說，在當時也算是找準了市場的切入點，讓力諾發展勢頭強勁：創業第一年就實現銷售額2000多萬元，次年的銷售額就近4000萬元；到2007年銷售額突破1億元，年均復合增長率為50%，并在制漿造紙控制閥的細分領域取得成功，成為中國制漿造紙行業控制閥第一品牌，一舉成為瑞安50強企業。
關鍵詞：有了問題
溫都財訪：經過5年的高速發展后，你發現了什么問題讓你考慮企業轉型？
陳曉宇：創業前5年雖然是高速發展，但我覺得，這種增長更多的是市場給予的機會，而不是企業自身的質量及管理帶來的。2003至2007年，我稱其為“力諾1.0”時代，野蠻增長的同時，實際上積累了一些問題，也在2008年開始出現，如前期快速成長過程中資源配置嚴重不足，產能瓶頸，管理不到位，質量管理落后，人才匱乏等長期累積的問題集中爆發。特別是廠能不足的問題，導致交貨出現了一些情況。2008年下半年，是力諾自創業以來最困難的時期。
這些事情讓我不得不重新思考，光憑一腔熱血或者市場機遇來推動企業的粗放發展，能不能支撐未來？我覺得我實際上忽略了對企業綜合實力的打造。沒有穩固的基礎，成長越快企業的風險也就會越大。
關鍵詞：一字之改
溫都財訪：2008至2013年，被你稱為力諾2.0時代，有哪些調整？
陳曉宇：2008年、2009年的次貸危機，讓力諾的發展減速，進入“零增長”時期，這段時間正好讓我可以調整，我開始與“賽格教育”合作，引入專業的管理團隊對企業的內部管理體系進行完善和梳理，力諾的理念也從“做精、做強、做大”變成了“做精、做強、做久”。從“做大”到“做久”一字之差卻是理念的轉變，也是一種顛覆。因為在這段時間，一直困惑我的就是企業的未來。而這一字之改，讓我們不斷地關注自身的基礎建設，不斷地思考如果企業要走得遠，那么我必須關注人才的建設、系統管理、研發投入以及設備升級等。
關鍵詞：企業主體
溫都財訪：快到年底了，一般這個時候員工會開始考慮是否跳槽，你怎么看待、處理企業和員工的關系？
陳曉宇：企業的創始人只是企業的緣起，員工才是創造企業未來的主體。企業的存在價值和意義在于被更多的人需要。企業的人才是一個匯聚的過程。我們對待員工，除了工資福利方面表現出誠意之外(力諾員工的“五險一金”覆蓋率為100%)，我們對員工在文化精神方面也給予充分的考慮，我們有力諾學堂，從基層員工到干部，都有培訓計劃，會不定期舉辦各種主題的學習和交流。我認為企業和員工其實是一種合作的關系而不是雇傭關系，雙方是共生共榮的利益共同體。
當然人才的流動是正常的，適度的流動是必然的，企業只要有人才梯隊和培養機制就不需要糾結人才的流動。不過在力諾，中層以上的管理者都是工作5年以上的老員工，員工對力諾有著很深的歸屬感。
關鍵詞：目標創業板
溫都財訪：力諾比較早就啟動了股改，上市的初衷除了引進資金之外還有其他原因么？
陳曉宇：一個企業要真正的規范化，不單單是制度的轉變，法人結構的決策機制也是非常重要的。如果單單靠企業內部的改善其實作用還是有限的，需要外部的推動。所以我們希望通過與資本市場對接，讓企業運行更透明，從而改變整個治理結構，我們希望通過與資本市場對接，讓企業運行更透明更規范，從而讓企業實現跨越式發展，所以決定上市。
2011年我們開始啟動股改，12月份完成對公司法人治理結構的重新調整，引進國內3家創投公司成為力諾戰略投資股東，對外稀釋了12%的股份，內部員工入股3%。2012年底，力諾就完成了股改。2014年8月8日，力諾正式在新三板掛牌，成為首家登陸新三板的溫州企業。但新三板只是我們的過渡，力諾的目標是登陸創業板。
關鍵詞：納稅狀元
溫都財訪：現代企業管理體系能給你的企業發展帶來了什么？
陳曉宇：在構建現代企業管理體系后，力諾的發展更加穩健。2010年銷售額翻番達到1.8億元；其后銷售額逐年突破，2011年年產值達到2.3億元，上繳稅費1850萬元，溫州市閥門行業納稅第1名；2012年，年產值為2.6億元，上繳稅費2300多萬元，蟬聯溫州市閥門行業納稅第一名；2013年銷售額2.7億元，進入瑞安50強第9名。
而力諾的市場也開始向多元化發展，從原來比較單一的制漿造紙控制閥漸漸向市場多元化轉變，制漿造紙控制閥比例也從60%下降到30%，能源、化工、生化、環保、煤化工和礦山等行業的比例穩步提升，為力諾的發展提供了更廣闊的空間。此外，力諾還實施了國際化戰略，努力開拓國際市場，國際市場為力諾帶來了約15%的銷售份額。
關鍵詞：力諾3.0
溫都財訪：上新三版后，你對企業有什么新規劃嗎？
陳曉宇：2014年開始力諾進入3.0時代，擁有了自主產權的廠房，2015年主要的目標是改善運營質量，真正地抓系統管理，把基礎做得進一步扎實些。以前的焦點更多的是銷售，相對內部的系統管理力度投入不夠。
如果從規劃上講，我想讓企業成為行業典范，成為真正的民族品牌。因為國內的閥門行業，高端市場進口品牌還占主導地位，我希望力諾在未來能成為可以跟國外品牌競爭的民族品牌。企業是個平臺，讓更多人成就夢想；企業是社會的細胞承擔社會責任，讓力諾成為受人尊敬的企業，而不是只會賺錢的企業，這是我們的追求。
